Warum viele Gründer keine guten Manager sind (Nutriunited Gründer und CEO Josef Brunner)

00:00:00: Wie gehe ich als Gründer eigentlich damit um, wenn meine Firma wächst?

00:00:03: wie

00:00:04: gehe ich damit um Wenn Menschen dann nicht performen.

00:00:08: Ich stelle so viele Leute ein es kann nicht sein dass sich immer die richtige Person treffe.

00:00:13: aber wie mache ich das?

00:00:14: Wie mache ich Erwartungsmanagement Feedback Kultur und wie soll ich dafür dass wenn ich eine Person gehen lassen muss Das auch richtig machen und nicht einfach Am ende ja die person denkt hey das war so schlecht.

00:00:32: Puh!

00:00:34: Großes Thema, wenn du eine schnell wachsende und skalierende Organisation hast und darüber habe ich mit Josef Brunner im Interview gesprochen diesen Ausschnitt findest du jetzt hier bei Josephin sehr klare Guidance gibt wie er auf der einen Seite einen Rahm schafft das Menschen darin Platz haben Wie Du Feedbackgespräche führen kannst um allen auch diesen Rahmen zu kommunizieren für ihre eigene Weiterentwicklung und dann, wie du dich von Menschen trennst wenn etwas nicht funktioniert.

00:01:06: Aber so dass sie dich weiteren respektieren und sagen hey das ist wirklich den Umständen entsprechend gut gelöst.

00:01:15: Du bist Unicorn Bakery mein Name ist Fabian Tausch Und hier kommt dein Playbook Für Feedbackgespräche Management Von einer High Performing Organisation Und auch Entlassungsgesprüche.

00:01:30: Wir haben jetzt über Bord gesprochen.

00:01:32: Wir haben auch gesagt, okay wie ich als Firma wachse und wir müssen glaube ich trotzdem noch einmal so die Frage in den Raum werfen was macht eigentlich eine High-Performing Organisation aus?

00:01:40: Wie funktioniert eine Organisation am Ende wirklich performant?

00:01:44: und das hängt glaube ich sehr mit dem zusammen wie du jetzt gerade aufsetzt weil dass deine Prinzipien ja dann am ende in Taten irgendwie widerspiegelt.

00:01:51: aber wenn dich uns ein Gründer zu dir kommt und sagt hey Joseph so ich weiß wir müssen jetzt wachsen Wie bleiben wir performant als Organisation?

00:02:01: unglaublich wichtige frage, weil der Wirkungsgrad deiner Organisation.

00:02:07: Über deine ökonomische Zukunft entscheidet.

00:02:10: wenn du jetzt einen Eiskremestand betreiben möchtest und neben dir jemand anders auch ein Eiskrimstand aufmacht dann wirst du dann gewinnen, wenn deine Organisation mehr Output mit denselben Ressourcen erzeugt.

00:02:28: Und das verlieren wir ab und zu in diesem Zeitgeist, der so stark auf Wachstum getrieben ist.

00:02:34: Wir verlieren den Output und den Wirkungsgrad und die Effizienz der Organisation.

00:02:39: Die ist viel wichtiger als wir sie denken und etwas was wir in dem Grundaufbau der Organisation schon mit rein designen müssen.

00:02:49: Es bringt dir ja nichts wenn du wie ein Wahnsinniger wächst und während du wechst weiterhin nach vernünftigen Unit Economics suchst.

00:02:59: Das hat lange Zeit funktioniert, weil du immer jemanden gefunden hast, der oben mehr Geld reingeschüttet hat.

00:03:05: Aber das war schon damals falsch und ist heute genauso falsch.

00:03:10: Es funktioniert heute nur Gott sei Dank nicht mehr.

00:03:12: Und deswegen ist diese Frage die du stellst elementar zum Erfolg deines Unternehmens.

00:03:17: Ich arbeite gerne mit Bildern und nutze immer das Bild eines Uhrwerks.

00:03:23: Also wie funktioniert denn ein Uhrwerk?

00:03:26: Ein Uhrwerk funktioniert dann Und hat einen guten Wirkungsgrad, wenn jedes Zahnrad in das andere Zahnrat eingreift und es quasi enabled oder antreibt.

00:03:38: Die Realität bei schnell wachsenen Unternehmen sieht aus.

00:03:42: Du hast irgendwie ein komplett freischwingendes Zahnraht.

00:03:44: Das hat mit gar niemandem irgendwas zu tun.

00:03:47: Im schlimmsten Fall hast du ein blockierendes oder in die andere Richtung laufendes Zahnenrad.

00:03:52: Wenn du diese Bilder nimmst ... einem Relation zu dem Thema, das wir vorhin hatten setzt.

00:03:59: Rollen, Verantwortlichkeiten und Ownership... Dann kriegst du sehr schnell einen Bauplan für eine vernünftige Organisation.

00:04:06: weil Du weißt ganz genau was macht der Fabian?

00:04:11: Wenn du das nicht weißt als CEO oder Gründer ist es blöd.

00:04:14: noch blöder ist wenn's da Fabian nicht weiß oder wenn dir zwei unterschiedlichen Antworten gibt.

00:04:19: Der Fabian streicht die Wand grün und du sagst ja meine Aufgabe ist es die Wände rotzuhalten.

00:04:25: Du wirst gar nicht glauben, wie oft es in Unternehmen die zu schnell wachsen passiert.

00:04:30: Also denke wir sind jetzt wieder Zielplan, Organisationen.

00:04:34: was muss sie leisten?

00:04:35: Was braucht ihr für capabilities?

00:04:37: Dann übersetzt du das quasi in den Organisationsaufbau.

00:04:39: Das sind deine Zahnräder.

00:04:40: Die Zahnräder sind Rollen.

00:04:42: Rollen sind Menschen und die müssen alle ineinander greifen.

00:04:45: Und wenn du da nicht reinpasst dann kannst du nicht Teil der Organisation sein.

00:04:49: Jetzt wird's ja Momente geben wo ein paar Zahnreder mal klemmen Wie bewertig die Situation und dann herauszufinden, muss ich da einen Zahnrad rausnehmen?

00:04:59: Muss sich das nur neu positionieren.

00:05:01: Weil irgendwas wird immer passieren.

00:05:06: Mit Sicherheit!

00:05:07: Es gibt so viele Unklarheiten im Unternehmertum... ...das was schief geht ist die einzige Klarheit.

00:05:13: Du musst dir anschauen warum funktioniert ein Zahnrat nicht?

00:05:16: klemmt.

00:05:17: Das Muster des Ölen.

00:05:18: Geht es dem Zahnradschlecht?

00:05:20: Wir alle haben ja mal schwierige Zeiten.

00:05:22: Wir haben einleitend kurz über Härte gesprochen.

00:05:26: immer zu verstehen, warum klemmt dieses Zahnrad?

00:05:29: Lässt sich die Person scheiden.

00:05:31: Ist ein Kind krank?

00:05:32: irgendwas ja Dann dann befreit dieses Zahndraht kurz und umgibt dem Zahnrat die Möglichkeit Die Themen zu lösen und dann setzt es wieder ein.

00:05:43: also beschütze es.

00:05:46: Das ist einerseits menschlich das Richtige zu tun ist aber auch ökonomisch finanziell des richtigen zu tun weil dadurch loyale bänder entstehen.

00:05:53: bei mir Bei Lörnt zum Beispiel, die Firma, die wir da vorgemacht haben.

00:05:58: Mit John dem CEO, der jetzt CEO ist.

00:06:01: Ich arbeite seit fünfzehn Jahren zusammen in X-Firmen.

00:06:06: Ich glaube mir werden nicht immer angenehme Gespräche.

00:06:09: Auf beiden Seiten, wo er sagt, Josef, da gibt es was, wo du besser werden kannst.

00:06:13: Aber versuch mal das Band zwischen ihm und mir zu durchschneiden.

00:06:17: ziemlich nahe und unmöglich.

00:06:20: Und das ist ja ein Zielbild, wie menschliche Beziehungen sein sollten.

00:06:23: also Beschütze ab und zu einen Zahnrad.

00:06:26: vielleicht braucht es Öl, vielleicht braucht das Unterstützung.

00:06:28: Vielleicht ist die Übersetzung so hoch.

00:06:31: Also vielleicht musst du noch mal ein anderes Zahnrat dazwischenstellen und wenn Du in diesen Bildern und dieser Logik denkst kommst Du ganz ganz schnell zu den Gründen warum es nicht funktioniert und die bringen Dich ganz ganz Schnell zur Lösung.

00:06:45: In der Realität ist es allerdings so, dass es sehr schnell Menschen bezogen wird.

00:06:49: Wenn der Josef performt dann nicht.

00:06:51: Der muss gehen.

00:06:54: Vielleicht würde aber der Joseff ganz woanders viel besser funktionieren.

00:06:59: Ich hatte meine Maria heißt sie.

00:07:02: Unglaublich begnadete Frau die hat angefangen als Praktikantin bei uns.

00:07:09: Turbo Fucking Hungry kam aus Rumänien eingewandert nach Berlin Und wäre ich gesehen, das war selbe.

00:07:19: Manchmal siehst du es bei Menschen wie beim John.

00:07:21: also okay des Zahnrad muss jetzt hier rein und dann entwickelst du aber für diese Menschen auch eine eigene Roadmap.

00:07:28: Und die hatte, wie gesagt, die war Rumänen hat dann kein Wort Deutsch gesprochen, hat Deutsch gelernt, hat in Deutschland Vertrieb gemacht wo Sprache wichtig ist?

00:07:39: Und dann heißt er was als wenn du italienisch lernst.

00:07:42: machen wir mal ein Experiment Und ich mach dich zur einzigen Mitarbeiterin und gleichzeitig Country Manager von Italien.

00:07:51: Hat italienisch gelernt, muss man fairerweise sagen rumänisch und italienisches nahe beieinander... ...und Italien wurde nach den USA unsere stärkste Region.

00:08:01: Das ist ein schönes Zahnrad Verschiebungsbeispiel!

00:08:03: Ich hoffe dass diese unterschiedlichen Facetten geben Perspektive darauf, dass das einfach wichtig ist das universe um zu betrachten den kosmos in dem dieses zahnrad lebt und dann die richtige entscheidung zu treffen.

00:08:16: Bei all dem bist du ja irgendwie selbst als CEO, dann die personen gibt es alles zusammenführt und irgendwie so klingt jetzt erstmal blöd aber trotzdem die fede enttelt und sich dann auch überlegt okay warte mal... Das verändert sich.

00:08:28: gerade jetzt muss ich überlegen was sind meine neuen bergzeuge um das auch weiterhin machen zu können?

00:08:34: also so die größten Learnings, die du selber hattest und Realisationen in Bezug auf Führung.

00:08:43: Also auch selber dann zu sagen krass da war ich kein guter Leader.

00:08:47: Ach verrückt bei einer Organisation mit fünfzig Leuten funktioniert das von zehn Leuten auf gar keinen Fall mehr.

00:08:52: Da muss sich mich verändern.

00:08:53: also was sind so die größten Sachen, die Du für dich lernen musstest wo Du gemacht hast?

00:08:58: Ich dachte ach das hätte ich glaubt.

00:09:02: Als CEO hast Du aus meiner Sicht nur zwei Aufgaben Du musst die strategische Zielbild für dein Unternehmen definieren.

00:09:13: Und du musst deine Organisation bauen und führen, die dort so schnell wie möglich, so effizient wie möglich und so nachhaltig erfolgreich wie möglich hinkommt.

00:09:22: Period!

00:09:24: Das heißt den Großteil deiner Zeit als CEO verbringst du genau mit diesen Themen der Organisation.

00:09:32: Meine größten Learnings ich hoffe sie widersprechen sich nicht waren dass ich manchmal zu lange mit den Entscheidungen gewartet habe und manchmal zu schnell Entscheidungen getroffen habe.

00:09:45: Was meine ich damit?

00:09:46: Ich sage jetzt die Firmennamen nicht, weil dann könnte man irgendwann mal Rückschlüsse zu Personen treffen.

00:09:53: Aber wenn du deswegen abstrahier ich das jetzt... Wenn du dein Beispiel aufzugreifen und Unternehmen hast, das fünfzig Mitarbeiter hat, sagen wir es hin davon zwei Drittel in Engineering oder die Hälfte in Engineering Dann ist ein CTO, der diese twenty-fünf Leute leitet.

00:10:13: Anderen Anforderungen gegenüberstehen als jemand, der zweihundert leitet.

00:10:18: und es gibt Menschen die wachsen da rein und es gibts Menschen, die wachsen dann nicht rein.

00:10:24: Und irgendwann weiß du das oder irgendwann wusste ich des ob Menschen in eine Rolle reinwachsen.

00:10:31: Ich habe teilweise zu lange gewartet.

00:10:33: die Entscheidung zutreffen dass jemand dort nicht rein wachsen kann hab dann aber, als ich diese Entscheidung getroffen habe.

00:10:43: Ich bin sehr stolz auf meine Entlassungsgespräche weil Menschen sich immer in diesen Zeiten kennenlernen.

00:10:52: die meisten Menschen, Fabian sind schön Wettersegler wir oberen die Welt zusammen.

00:10:57: alles super du entläst sie und es siehst alle vom Arbeitsgericht.

00:11:00: In Deutschland gibt's dann die berühmten Haustarife.

00:11:03: das finde ich nicht schön.

00:11:06: Für mich ist es schön, wenn die Reise sich trennt.

00:11:09: Wenn das respektvoll stattfindet du den Menschen hilfst eine neue Position zu finden, die exakt ihren Fähigkeiten entspricht.

00:11:19: weil nur weil deines Unternehmen auch aufgrund ihrer unglaublichen Contributions in die nächste Phase gewachsen ist heißt es ja nicht dass die Person nicht gut ist.

00:11:30: im Gegenteil aber es passt halt nicht mehr.

00:11:33: Also dazu lange zu warten, es war ein Fehler.

00:11:36: Der zweite Fehler war zu schnell zu handeln das Gefühl zu haben jemand performt nicht und dann die Person rauszunehmen Und nicht zu sehen dass es vielleicht organisatorische Gründe hatte Dass diese Person sich gar nicht entfalten konnte oder dass er in der falschen Position war.

00:11:53: Darum versuche ich da jetzt so Ich fahre komplett auf Intuition Und wenn ich manchmal treffe, die Entscheidung und dann muss ich sauber erst einschwingen.

00:12:03: Okay jetzt ist gut!

00:12:05: Und dann treff' ich sie mit dem Versuch, also respektvoll zu machen.

00:12:11: Bei Nudzias Beispiel, mein Management-Team der die Brandseite als CEO leitet, von dem habe mich auch schon mal beruflich getrennt.

00:12:22: Dann wieder zusammenzuarbeiten spricht für beide Seiten.

00:12:27: Also das ist eine starke Erkenntnis, die ich für mich mitgenommen habe.

00:12:31: Die zweite ist wie wichtig das Thema Kultur ist und wie kompromisslos ich sein mag als CEO die Kultur zu schützen?

00:12:41: Ich hatte jetzt in einem Unternehmen einen begnadeten Entwickler und der stand sich aber leider selbst im Weg.

00:12:50: Der war wie viele Entwickler extrem talentiert Unglaublich klug, war Entwicklungsleiter.

00:12:58: Aber war menschlich noch nicht da wo er sich hin entwickeln wird und deswegen ... Da ja diese Lernkurve nicht so schnell haben konnte ist es besser dass jetzt außerhalb des Unternehmens weiter reift.

00:13:10: Und das sind so die Erkenntnisse die für mich wichtig ist Kultur Vertrauen Ownersche Brue.

00:13:18: Also ich bin unglaublich ruhig, je stärker der Sturm wird desto Wenn du so ein Bild wieder hast und da kommst du, steh auf der Railing unter die Seepeiche rein dann wirst du mich entweder ruhig sehen oder mit einem leichten Lächeln.

00:13:33: Weil ich diesen Scheiß liebe weil ich weiß die meisten Menschen springen dann und das sind diese Momente wo du als Unternehmer was da kommt drauf an und da ruhig zu sein für dazu dass deine komplette Crew auch ruhig bleibt Und dein Unternehmen vibriert nicht.

00:13:50: Um das sind so die Hauptlernerfahrungen, die ich für mich gemacht habe?

00:13:55: Lass uns mal ansetzen bei dem Punkt.

00:13:57: du hast irgendwann gemerkt und eine Intuition dafür entwickelt ob Leute in einer Position reinwachsen können oder nicht.

00:14:05: Gibt es Dinge davon, die du abstrahieren bzw benennen kannst oder andere vielleicht für sich wissen worauf sie achten müssen und früh... Ich sag mal frühe Anzeichen, aber es sind ja auch positive Anzeiche.

00:14:16: Wenn man merkt, hey, die wächst da rein also eher Indikatoren einfach frühzeitig erkennt.

00:14:21: Ja ich glaube, wir haben vorhin das Sack-Session-Scheat angesprochen und ich glaube sehr an Feedbackgespräche.

00:14:26: Und bei mir im Asana als Beispiel beginne immer mit der persönlichen Frage wie es den Menschen geht und es gibt im Asanan eine eigene Feedbacksektor.

00:14:36: Sektion in den one-on-ones und dieses Reziproak.

00:14:38: Also die Menschen geben mir Feedback, ich gebe Feedback.

00:14:42: Dinge, die ich anders machen soll, die gut laufen das machen wir auf beiden Wegen.

00:14:47: Dadurch sammest du eine empirische Datenbasis von bestimmten Mustern.

00:14:52: Wenn du also sagst... Lieber Hannes, du musst aufpassen dass du vor deinen Mitarbeitern die Ruhe bewahrst.

00:14:59: Die Kontinentsbewahrst Du darfst nicht laut werden auch wenn ich dein Rational dahinter verstehe.

00:15:06: Wenn das fünfmal in so einem Feedbackbogen steht dann hast du deinen Warnzeichen.

00:15:09: Das ist also einen Kommen-Sense würde ich da anwenden.

00:15:12: aber dokumentiert diese Sachen.

00:15:14: Vor allem ist es dokumentierend wichtig Dass das gegenüber des Aufsieht diesen Spiegel weil wenn die diesen Spiegel nicht vorgehalten bekommen, kommt dann so ein schwieriges Gespräch oftmals aus dem Nichts für Dienersang.

00:15:29: Aber wir performen doch gut und wir treffen unsere Sales-Zahlen, aber es geht um die Art und Weise wie du mit Mitarbeitern umgehst.

00:15:37: Und diese weichen Sachen sind viel schwerer zu greifen als klassischer Performance Output – sind aber aus meiner Sicht wichtiger!

00:15:45: weil sie zu Performance Output führen.

00:15:47: Und das ist so mein Weg, also dokumentiert, schreibt macht Feedback Gespräche, ich mache viel Lunch versucht dinner zu vermeiden mittlerweile auch eine Änderung Weil lunches oftmals in der Zeit begrenzt sind.

00:16:00: du hast dieses alkohol thema dass das dann gar nicht aufkommt oder es nicht aufkommen sollte, beim Mittagessen.

00:16:06: Und das bleibt turboprofessionell, auch wenn ich immer mit mir abends essen gehen will und ein Flasche Wein trinken will, dann trinke ich eine Flaschewine abends mit ihm.

00:16:12: Aber das sind so die Werkzeuge, die für mich gut funktionieren.

00:16:15: Was

00:16:15: macht ein gutes Feedback-Gespräch?

00:16:18: Ehrlich, respektvoll reflektiert... ...und nicht wertend!

00:16:25: Zumindest am Anfang also und vor allem des Gesprächs führende.

00:16:30: Also liebe Petra hast du dir mal nachgedacht, was deine letzte E-Mail mit dem Thomas gemacht hat.

00:16:36: Hast dich mal in seine Lage versetzt.

00:16:38: Verstehst du warum Thomas das so gemacht hat?

00:16:43: Und dann diesen Denkprozess anzustoßen.

00:16:46: Weil daran merkst Du ja halt, dass Deine Frage war wachsen Menschen und ändert sich dann die Art und Weise wie die Menschen die Beziehungen pflegen ihre Mitarbeiter führen?

00:16:57: mit Kunden umgehen ist okay.

00:16:59: there is progress.

00:17:01: Das war Josef Bonas Playbook zu Hiring & Firing Performance Management und das Management einer effektiven Organisation, wenn sie skaliert.

00:17:10: Ich hoffe es hat dir geholfen.

00:17:12: Solltest du dir gehorfen haben?

00:17:14: Teil das gerne mit Freunden wo du sagst hey die müssen wir uns auch hören oder mit einer Führungskraft aus deiner Firma die vielleicht auch dich verstehen muss um zu sehen.

00:17:25: Hey Ah, das will der eigentlich von mir und so denkt er darüber.

00:17:28: Und deswegen handelt er wie er handelt.

00:17:32: Und dann schon mal vielen lieben Dank fürs zuhören.

00:17:36: Für du uns natürlich freuen wir dem Podcast abonniert und im Zweifel eine Bewertung darlässt.

00:17:42: bis zur nächsten Episode.

00:17:43: Du kannst es natürlich jederzeit Feedback schicken unter www.farbandedunicornbagery.de oder meinem linken Profil.

00:17:49: verwend tausch.

00:17:50: Danke dass du dabei warst.

00:17:51: Bis zur nächste Episode.